水无积无辽阔，人不养不成才。

培训部   芮洪亮

吉格勒定理:人才的培养

除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。

                                   ——美国培训专家 吉格·吉格勒

左脑是主管思考的，对数字、流程比较敏感；右脑则是感性的，是比较人性化的。右脑思维是天生的，左脑思维是后天培养的。小孩子一生下来，右脑思维是百分之百，左脑思维是零，可是在受教育的过程中，尤其是为了升学拼命读书，被训练到最后几乎95％是左脑思维。这就是说才能技巧都是后天培养训练出来的。

世界名企这样培养人才

    通用电气：在“经营之神”杰克·韦尔奇领导下的通用电气以重视人才培养而著称。该公司内部有一个经营开发研究所，也是一所培养商业实战人才的学校，每年的预算高达lO亿美元，每年培养的高级管理人员多达1万人。作为董事长兼首席执行官的韦尔奇，每月的一项重要工作就是到该所讲课一次。

    IBM：终身教育。IBM的教育特征在于，不论是现职人员，还是临近退休的职工，甚至连已经离开公司的人员也都作为教育对象。对于临近退休的职工或是已离开公司的职工，所进行的教育主要是一般修养方面的教育，而不2-08是人事管理或加强销售方面的教育。这样做，目的是为了提高这些作为

IBM的职工或作为曾在IBM工作过的职工所必须具备的教养和知识。IBM希望这些离了休的员工或者离职了的职工，无论走到哪儿，都能以他们出色的风采、才能、气质得到这样的评价：“此人不愧曾是IBM的人，各方面都很能干。”

    微软：边干边学和言传身教。在微软，新雇员(如开发员)通过“试错法”来学习。在头几天里，新员工被安排与经理们以及来自其他专业部门的高级人员见面，在听完有关开发周期的一个方向性简介后，开发经理即派给新员工一个单独的任务，或者让新员工与特性小组一起工作。在这个过程中，允许新员工犯错误，并由最好的专家来检查、纠正错误，指导新员工进步。新员工在边干边学和不断被纠正错误的过程中接受良好的培训。

为什么需要培养

    员工进入公司时已经具备了一定的知识、技能和技巧，但是要适应并在一个新的环境里作出好的成绩，依然需要专门的员工培训。

    从外因上来看，如今是迅速变化的时代，惟一不变的就是“变”，教育与培训的任务就是使人们不断适应变化中的世界。人们越来越注重“终身学习”计划，许多诸如“学习时代”、“全身心学习”、“学习型组织”、“快速学习”、“体验式学习”等提法反映出了时代的特征。21世纪最成功的企业将会是“学习型组织”因为未来惟一持久的竞争优势是有能力比你的竞争对手学习得更快。所以在企业非常注重员工的培训和学习。

   IBM公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功经验，他们非常注重员工的培训，决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去；西门子公司也认为培训是造就人才、提高和发展员工素质的最主要途径。由此可以看出这些著名跨国公司对员工培训的重视。

现代企业员工培训

在过去的20年中，美国企业越来越重视员工的培训工作。有数据表明，1983年用于正式培训的支出是396．66亿美元，而在1991年已达到了633．33亿美元，年增幅达到59．26％。在美国，公司一般拿出其销售收入的1％～5％或工资总额的8％～10％用于培训工作。

        一些企业还把培训作为福利奖励给表现良好的员工，即公司根据个人发展的计划安排其所需参加的培训内容，以帮助员工更好地实现自身的职业生涯发展。（中鉴认证：http://www.gzcc.org.cn/）与此同时，美国企业也通过提供培训课程、在岗培训、报销学费、资助参加管理研讨会等多种形式来支持员工参加培训工作。

从培训内容来说，从狭隘单一的职业培训转向丰富多彩的全方位培训。传统的培训方式一般是在职培训和脱产培训，这主要是针对一项具体的工作中所需的技能和知识而进行的培训，如生产线上的工人的技术培训工作。而在现在乃至未来的培训中，不仅要求员工掌握其工作中所需的知识和技能，同时还要员工掌握沟通技巧、团队工作技巧等诸多方面的技巧。因为未来的社会是协作性社会，以合作求竞争才能达到利益的最大化。在这种情况下，只有掌握多种技能的员工才能在现代企业的工作中如鱼得水，在日益激烈的竞争中取胜。1999年摩托罗拉公司大学的培训课程科目是一本厚厚的近300页的16开的大书，内容涉及与本企业有关的方方面面。戴尔公司的培训内容则包括企业文化定位、技术技能、领导艺术及挖掘员工潜能方面的课程。而IBM公司基层经理在走上新岗位的第一年要接受80小时的课堂培训，内容包括公司的历史信念政策、习惯做法以及如何对员工进行激励、赞扬、劝告等基本管理技能；部门经理则还要接受有效沟通、人员管理、经营思想、战略计划等方面的培训。   

    从培训对象上说，企业应把其培训对象的重点转向管理人员。通用电器公司的总裁杰克·韦尔奇就十分重视对管理人员的培训，每年都定期到总部的培训中心给经理人员授课在其任总裁的18年中，共250次为15 000名经理人员授课。 从培训模式上看，从单一化到立体化、专业化。美国大企业现在一般都设有自己专业培训机构，常见的形式有培训中心、人力资源开发中心、公司大学等。超大型公司的培训机构多以公司大学的形式出现，这些大学都有自己独立的教学培训设施，员工可以在大学里接受培训，食宿都可在大学里，十分方便。同时，公司也可以委托学校代培或企业与学校联合培训，企业与企业进行联合培训。据统计，美国企业培训中68％的在企业内部进行，32％的则由社会各类学校和培训机构承担。而小型公司则趋于把培训工作外包给专职的培训公司或管理顾问机构，即在培训方面进行虚拟管理。公司把培训职能进行外包，部分原因是因为这些机构不仅有足够的师资队伍、充分的信息、专业的培训技巧，而且还可以提供更广泛的交流机会。小型公司把培训工作外包出去既可以保证培训的质量，同时因为本企业不再设专职的培训师，也可以减轻本企业培训工作方面的负担，降低成本。

思考：您在员工培训方面有什么独到的见解和经验吗?